由於航空公司越來越關注多種數據來源，從而提供個性化的服務，因此智能眼鏡和智能手表等設備的重要性將隨著消費者的接納程度的提高而不斷加強。

　　全球石油價格的波動增加了許多航空公司的燃油對衝成本，使得票價的壓力很大，能源成為航空公司最大的變動成本之一。

　　在這一動蕩的背景下，航空公司的輔助服務收入和個性化產品成為了提昇利潤的有效工具。據IdeaWorks預測，2014年全球航空公司輔助服務收入將接近500億美元。

　　盡管如此，航空公司仍缺少銷售方面的靈活性，這使得他們向個人消費者提供個性化產品和輔助服務的能力受到了限制。

　　但假如航空公司能夠進行內部調整，通過積極創新對乘客的消費進行全面控制，那麼輔助服務和個性化產品策略將帶來顯著的經濟效益。

　　多渠道的零售方式能夠使航空公司分析不同的來源，為客戶建立完整的檔案，從而提供更加個性化的服務。

　　因此航空公司必須從『交易型消費者信息』(航空公司從GDS和忠誠度計劃中獲取的信息)轉向與客戶喜好相關、超越航空體驗的信息。

　　不過，說起來容易做起來難。許多航空公司質疑這些增值服務能否正確地在GDS中展示，以及假如對這些服務缺乏理解、展示不當，是否會影響收入。

　　事實上，有些航空公司辯稱分銷權應該完全掌握在航空公司自己手中。

　　像零售商一樣思考

　　航空公司必須通過將線上和機上運營緊密聯系起來，建立『零售思維』，以應對消費者的不同喜好。

　　這種戰略方法能使航空公司根據乘客的行程提供產品和服務，而不是標准化的產品。

　　此外，消費者期待更多回饋，因此航空公司必須為他們提供即時的、個性化的獎勵，以建立忠誠度。

　　聚焦於線上的策略將幫助航空公司收集數據並將客戶進行細分。

　　建立『零售思維』的下一步就是利用收集到的數據提供個性化的體驗，包括基於過往購買記錄的產品推薦和根據個性化喜好展示的定制內容。

　　維珍航空等航空公司進行了創新，為乘客提供個性化的食品和飲料銷售，以達到促進輔助服務收入增長的目標。機上購物並快遞到家將成為這一舉措的自然延伸。

　　他山之石

　　航空公司開始意識到他們的不足之處，學習亞馬遜、沃爾瑪、Tesco和奧迪等企業的零售領域的經驗，而不僅僅是關注同行的舉措。

　　亞馬遜的零售服務一直處於前沿，無人機送貨和可預測的送貨服務也是其首開行業先河。

　　亞馬遜采取的一些教科書式的舉措為其打造了競爭優勢，這些舉措包括：

　　?允許消費者追蹤購買流程

　　?活躍於各大社交媒體，持續提供低價

　　?利用自動生成的郵件通知客戶降價活動

　　亞馬遜記錄客戶的購買記錄，將其轉化為推薦列表。該公司收集了大量有價值的客戶數據，如喜好和習慣，再利用這些數據更好地定向客戶。

　　航空公司可以借鑒亞馬遜的戰略舉措，打造強大的零售平臺。

　　打開新局面

　　假如航空公司要提昇收入和忠誠度，就必須將個性化列入長期戰略中。對於大多數航空公司來說，最大的障礙在於IT系統必須能夠支持他們希望提供的新產品。

　　不考慮成本的情況下，航空公司也在積極關注可穿戴技術對於產品個性化的幫助。

　　通過這些技術收集重要的旅行信息，並利用這些信息為旅行者的行程提供支持，將成為影響二十一世紀旅行者的潮流。

　　可穿戴設備將成為旅行者的一個重要工具，旅行者將通過不同類型的設備聯網。

　　下圖反映了2013-2018年全球可穿戴設備的銷售量情況：

　　注1：本文作者是Euromonitor International的旅游高級分析師Nadejda Popova。

　　注2：『被動可穿戴設備』收集數據，並傳輸到另一個設備進行處理；自動化可穿戴設備含有內置的處理器，可充當獨立的產品；智能手表和智能眼鏡為自動化可穿戴設備。