有人說，在中國經濟型連鎖酒店集團中，如家因為成立時間最久，所以動作慢了，聲調低了，不再那麼引人關注了。那麼，『低調』的如家近期在悶聲搗鼓些什麼呢？
就在接受環球旅訊專訪的前兩天，如家的CEO孫堅分別在跟兩撥人交流。一撥是飯店協會40、50後的老同志，他們覺得自己看互聯網看得很深，而現在年輕人只是換了新名詞來忽悠，不用太理會，自己也不比他們差。另一撥人則是80、90後，他們對孫堅說：『你們60後還搞什麼搞，你們講的東西在延誤社會發展啊』，而夾在中間的60後，作為大多數中國企業的中流砥柱，更面臨著市場環境的急劇變化，其中自然包括孫堅本人。
其實這正象征著如家的處境，按孫堅自己的話來說：『既要安內，又要對外把握住外面的東西，外面的變化太多了。』
環球旅訊記者在位於上海徐匯區的如家總部專訪了孫堅，圖為其辦公室門口的標識牌
回顧十年：從來沒有多麼的衝動過
2004年12月，孫堅離開百安居，空降成為如家CEO，到2015年初，他領導如今中國這家最大的酒店集團有足足10年時間。在采訪中，他首先回顧了這10年。
『我正好趕上了中國經濟型酒店大發展的10年。2004年中國的品牌連鎖酒店總共不到1000家，今天已經超過了10000家。經濟型酒店整個集約度也非常高，2004年前五六個大品牌的市場佔比在34%左右，現在這個數字已經超過70%。在我來的時候，如家有22家酒店，算是走過了嬰兒期。2006年我們成功上市，也只有80多家店。在2010年達到了1000家酒店，今天已經有3000多家。從20多家酒店到了3000家，從嬰兒期經過快速成長期，到現在慢慢進入穩定增長期。』
孫堅回顧，上市是如家發展的一個重要時間節點，『對於去美國上市，今天大家可能沒有那麼的serious，但如果回到2005、2006年，在美國上市不是很容易的。那時我們不到100家酒店，要看能不能證明我們的品牌和商業模式，能不能通過上市去聚集未來資本的力量。』
而在拿到錢之後，孫堅更看重的是職業經理人式的規劃：『這個團隊一直以來是理性、清醒地在勾畫著發展，我們從來沒有多麼的衝動過。就像一節列車，有速度的切換，企業也有階段的切換。更重要的是一群人理念和思維方式的切換』。
孫堅認為，經濟型連鎖酒店這個行業高速發展了10年，當市場前三位的公司，已經擁有了3000、2000多家店，希望行業像以前那樣發展是不現實的。『如果說2013年以前，更多的是發展、開店，那從2014年開始到2015年，開多少家店已經不是每一家企業應該關注的主要問題，應該切換到真正意義上的對產品、對服務體驗、對內部效率管理的關注。也就是說，行業從一個相對粗獷的發展階段，慢慢進入核心化發展，這其實都是在比內功的事情。』
中檔酒店市場有限，不要被誤導了
『中檔發展肯定是要發展，但是我覺得也要理性地去看待，現在很容易產生各種誤導。』
如果說未來三五年，將是行業重新布局、昇級換代的階段，那話題便很自然的指向了當下熱門的連鎖中檔酒店。
雖然如家的中檔品牌『和頤』在2008年就率先推出，但從目前的發展效果來看，從店數和口碑上，已被華住的全季甩下了不少，頗有些『起個大早，趕個晚集』的窘境。不過面對中檔市場，如家也祭出了更多招式。據了解，2月3日如家和上海雙年展合作了一個藝術項目，借此展示他們對中高端酒店的理解，並借機展示其新子品牌『如家精選』。
對於中檔酒店這個業界熱點，孫堅的觀點依舊是比較『冷』：『我覺得發展中檔酒店是水到渠成的事情，並不是大家有那麼多的先見之明去做這件事情。』
在孫堅看來，經濟型酒店步入充分競爭，中檔酒店市場本身有弊病，再加上消費昇級，三大主因扭合一起纔產生了『中檔酒店熱』的概念。『但有一點也是要特別引起注意的，中端酒店確實有發展機會，但是它的機會並不是無限的，畢竟從產品金字塔維度來看，它的盤子要比經濟型酒店小很多。比如說經濟型酒店到現在已經有12000多家，整個中檔酒店市場能有兩三千家都是很大的規模了。』
『向上它會觸及到四、五星級酒店，下有經濟型酒店，價錢上經濟型酒店可以頂你，品質上四、五星級酒店可以壓你。現在四、五星級酒店也賣到三四百塊，對中檔酒店壓力很大。』孫堅認為，中檔市場的競爭會更加的慘烈，『如果說經濟型酒店用了10年的時間到了相對充分競爭的階段，那麼中檔酒店不用5年就可以到達絕對充分競爭的階段。』
『中檔發展肯定是要發展，但是我覺得也要理性地去看待，現在很容易產生各種誤導。』孫堅還明確表示，經濟型酒店仍是如家的主盤，『還是要把這個根要紮住，怎樣能夠在經濟型酒店轉型昇級的過程中，贏得更多的顧客，這還是我們要做的事情。』
『一年客戶超過1億人次，在互聯網這就叫流量』
雷軍說，自己在40歲時悟出了『順勢而為』的道理，面對互聯網的大潮，孫堅也說出了這四個字。
『因為移動互聯網的產生，現在和未來的消費者，他們在生活方式、住宿產品各方面，都有一些新的東西。我們以前是站在酒店看酒店，現在還要走出酒店。從戰略的角度來看，在所謂新的互聯網經濟下，作為酒店行業是不是有跨界的可能性。』
如家跨界的基石，是目前擁有的用戶群體。 『我們現在一年服務的客戶超過1億人次，在互聯網這就叫流量。用戶住店後還會做什麼，這是我們要去慢慢想的。客人9點鍾進這個房間，第二天早上7點鍾check out，除了睡眠時間，客人有三四個小時所謂的自由時間，在這當中，他能不能買點東西？不是買油、鹽，這個沒有意義，而是在那個時間用戶有體驗的東西，比如房間裡的床單、被罩、燈，因為有直接的感受，所以可能產生消費衝動。』
『另外，中國有很多傳統節日，我們應該讓大家記得尊老愛幼，記得有人間親情，用手禮就是一種方式。旅行到每個地方還會有土特產，這些東西原來都要問「到哪裡去買？買來了有的怎麼裝？會不會壞？」。今天可能都不用了，你只要掃描一個二維碼、點擊一個OK，直接就送到你家裡去了。』
關於物品銷售，如家過往的經驗是，如果商品要放到每個房間，這個事情就沒法做了。在從幾十家到幾百家的過程中，他們曾與中信、三聯一起把書放到每個房間裡，但隨著如家門店的擴張，出版社很快在配送成本上不能平衡。但現在，電商巨頭們在配送網絡和效率方面的優化，輕而易舉地解決了這一問題。
目前，通過在貨源和物流上的多方合作，如家已經在構建圍繞酒店和旅行的商品銷售生態圈。如家內部有一個獨立的團隊專門負責挑選商品，『最後這個平臺好不好，就是你上面的商品選得好不好』，孫堅說出了自己的心得，『要知道中國有太多的小微企業，有很好的、很有創意的產品，只要選得有意思，將來即使用戶不住酒店，也會來找你來買。
據介紹，在名為『如家優選』的銷售平臺上，2014年與廣州酒家合作賣的月餅，銷售額達到2000多萬元，和一號店合作的25款進口食品，兩個星期14款賣斷貨，床上用品一年的銷售額則達到上千萬元。孫堅也坦承，此前會員平臺上大閘蟹的銷售情況並不好，總結下來的原因是大閘蟹的飲食習慣地域性太強，而農副產品也不那麼規范化。
共享經濟：從核心競爭力到核心吸引力
目前三大經濟型酒店集團都推出了自己的酒店平臺，鉑濤的鉑濤精選，華住有H World，而如家的『家聯盟』(此前名為家盟)還是其中最早宣布的。
『我自己現在都不可能住滿，不要騙人家，一來說就我可以帶來多少顧客，很坦率的說，這個不是那麼容易的。』
據介紹，目前家聯盟已經簽約400餘家酒店，並將在近期正式推向市場。家聯盟的酒店主要是與如家酒店定位不相衝突的高星級、獨家酒店等，這些酒店如果通過家聯盟產生預定，如家會收取一定傭金，孫堅稱，這部分傭金比OTA要低，否則自己是沒有競爭力的,『我這個平臺建完後，你有你的客人，我不管你的價錢，銷售是你的事情，我不能幫助你的銷售，我自己現在都不可能住滿，不要騙人家，一來說就我可以帶來多少顧客，很坦率的說，這個不是那麼容易的。』
酒店在家聯盟平臺上展示是不收費的，『我賺的不是你的錢，我賺的是共享經濟產生共同價值後的錢，在互聯網這叫「羊毛出在豬身上」。』
孫堅在這裡所說的共享經濟，主要還是上文提到的『如家優選』商品平臺。因為量級小，家聯盟上的酒店即使想自己做類似的商品銷售，也很難拿到優惠的合作價格，於是如家與他們共享『如家優選』的資源和相應的銷售利潤。『對我來說就只是大經銷然後再分銷的概念』，孫堅說得很直白。
除了能增加銷量，家聯盟酒店的另一核心訴求，在於人纔培養、系統架構以及酒店擴張的工程管理，『這些他們都不太行，但對我們來說就太容易了嘛，因為這麼多年，我們是專注搞這些的』，在適當收費情況下，如家可以提供管理培訓、工程諮詢，甚至派工程隊完成整個建設工作。據介紹，同樣的工程項目，如家的操作速度最多可以比中小酒店自己來快一倍。
『我們現在纔想清楚，現在共享出去的東西，原來叫企業的核心競爭力。但今天企業的核心競爭力可以作為推手，轉變為核心吸引力。原來這些都是我花錢去建的，羊毛總要出在羊身上，你進來收你錢，現在我不收你錢，因為有豬了。』
如家也要做公寓和移動辦公了
孫堅向環球旅訊記者歷數，如家真正積累下來的核心資產有四點：品牌、用戶、物業和團隊。借助前兩部分，如家延伸出了如家優選和家聯盟，而對於物業和團隊，如家也希望做出文章來。
『未來的住宅資源空閑量會很大，要考慮怎麼去用它，怎麼去變成一個新的東西。』
全世界酒店的出租率平均在70%-80%，中國經濟型酒店雖然好一些，但未來的生意可能也會有所回調，基於這樣的事實，以及出於利用空置物業的目的，如家正在籌劃推出一個主打小微空間的新式產品，公寓和移動辦公是其中的主要內容。
孫堅稱：『今天這個社會很多的小微人群，年輕人到城市來住沒地方住，有的去上班，有的還不一定去上班，自己搞一點生意又沒地方辦公，三、四個人要開一個會也沒地方開。現在移動辦公和會議的概念很火，如家的小微空間就是利用現有的空間，做一個為小微公司創業人士提供的空間。經濟型酒店本身就是為中小商務人士服務，小微空間我們還是要秉承為中小商務人士、年輕人服務的核心。』
孫堅透露，該項目的概念包括公寓和生活館兩部分，租公寓的同時，還提供時租的辦公室、會議室，並利用酒店的一些區域，做諸如音樂空間、社交空間等。孫堅甚至表示，公寓項目可能向途家、鏈家吸取靈感，『做酒店是要能夠服務好、維護好它，所以人員、管理對我們都不是問題，只是怎麼去尋求上游資源的問題。未來的住宅資源空閑量會很大，要考慮怎麼去用它，怎麼去變成一個新的東西。』
另外，如家在2014年還贊助了一個名為『一道走』的旅游分享的文化項目，已經拍攝了一期真人秀節目。，未來目標是『建成一個真正草根自己自發的旅行、休閑的文化平臺』。孫堅介紹：『如果用戶有一個很好的旅途中的創意，我們可以幫助拍成微電影，用戶自己就是演員。我們給平臺讓用戶去放大自己的價值，這種內容是真實的、草根的、非常接地氣的東西。』
通過上述消費、文化、社交等等元素，很現在很多大企業說法類似，如家希望延伸出一個相對完整的平臺和生態圈。
在總結如家的這些新業務和新生態時，孫堅又體現出了穩妥中的不確定性：『你的企業做了10多年，要知道自己有的是什麼，不要瞎弄。現在中國很多人就是自己想什麼就做，弄到哪裡是哪裡。我不否認有人行，但是那是萬分之一、十萬分之一的概率，不要為那種東西去有太多想象。上面說的是我們的一些戰略思路。至於說這個未來到底有多成功，我都不知道。』
談同業：現在概念太多、評論太多，術上的東西太多了
當談到與去哪兒停止合作的事情時，孫堅的話變得留有想像空間：『我們不是說一定要合作，但是合作是要有規矩，這個是很重要。除非你開始遵守規矩，我們纔可以再合作。可能有人會覺得我們與去哪兒是一刀兩斷、永不來往，其實商業本身沒有永不來往，商業本身只是一個博弈。但在博弈過程當中，我們關注的除了經濟利益以外，還要有基本的做事規則。』
孫堅稱，現在互聯網界、商界出現了很多新的行為、新的語言，有些人把它標榜為叫創新，但他卻有所保留：『很多東西是互聯網帶來了改變，可以加快效率，但是你說要把這個世界給顛覆了，變成一個新的東西，我只是放一個問號』。或者更明白地說，在他看來，當下某些所謂的『顛覆式創新』，可能是一種對行業的破壞。
『在商業實踐上肯定有原則，但原則本身不是所謂的互聯網思維。』
說到創新，不僅如家在摸索自己的新模式，它的老對手華住和鉑濤，也在做很多類似的創新。對此孫堅說：『今天季琦坐在這裡，他也跟你講故事，南雁坐在這裡，他也會講故事，這是對的。如果這個行業的人對明天沒有夢想，沒有激情，沒有興趣，這個行業肯定沒有機會。我很尊重每個人在做的事情，不過我認為今天的世界不應該有過多的評論。因為這個世界本來就太多樣了，評論太多、「術」上的東西太多了。O2O也是術上的概念，道上的概念就定位到顧客，創造出體驗和價值。現在網絡上叫屬性和黏性，屬性是解決什麼問題，在傳統經濟上叫定位，黏性在傳統經濟叫顧客忠誠度。只是換個詞，懂得的人一聽就是一樣的東西。』
孫堅還提到了眼下人們言必稱的『互聯網思維』：『在商業實踐上肯定有原則，但原則本身不是所謂的互聯網思維，是社會基本的價值觀和商業基本的邏輯、倫理，是最終你要給這個世界帶來貢獻，這纔是最基本的東西。』
『現在概念的東西太多了，全是概念。』孫堅稱，現在有些人看起來比以前的人強，很可能只是因為他們可以忽悠一個新的概念，『今天的社會又這麼的浮躁，信息又這麼的泛濫，人又這麼沒有定力，概念是很容易變成一個裹在人家身上的東西。我很佩服這些人，他們確實可以改變很多東西的想法，但是我不認為這些人值得尊重，因為他只是在偷換概念。』
記者手記：
有趣的是，在言談之中，可以很明確發覺，孫堅對新概念，是『批判性接受』的，他會將不斷冒出來的新概念術語，納入自己過往的知識結構進行比對，做出解釋，時不時掛上一個問號。環球旅訊記者近期采訪攜程CEO梁建章時，也有相同的感受。也許這些中生代的企業家對中國當下的『拜互聯網教』、『概念先行』及『年輕新潮絕對正確論』的思潮，能提供一些有價值的冷思考。
經過交流，如家作為公司給記者最深刻的印象是，盡管已經到了事業有成的『中年』，但說積極擁抱也好，不得不追著跑也罷，面對變化加速度越來越快的世界，如家其實是有所行動的。他們在嘗試做一些新東西，但因為對不確定性的充分認識，他們並不願意高調地對外界講述。比如為了解決『員工在外面打第二份兼職工』這個很難被其他企業正視的問題，如家甚至要制作一款內部App，讓員工在下班後，可以跨店繼續工作。類似的案例也許還有很多。他們在人物上沒有華住『季布斯』式的魅力，在品牌上也沒有鉑濤時尚炫酷的精彩，如果一定要說優點，可以說如家的風格比較穩——雖然已經有業內人士抱怨，如家穩得有點像個國企。
不過如家畢竟是一個號稱擁有七八萬員工的大企業，市場在變化，不管善不善於鳴叫，任何大象轉身都不容易。但就像球場上說的那句話，永遠不要低估一顆冠軍的心。
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