眼下旅行行業處於蓬勃向上的階段，各類投資和其他行業電商都紛紛涉足，雖然蓬勃但競爭愈發激烈，行業毛利率卻早已處於一個向下通道，已有一些線下企業業務量下滑經營不善，但由於中國可支配收入和休假時間逐漸增多，人口基數龐大等原因，旅行行業總毛利和收入將持續增高，絕對是個朝陽行業。尤其隨著後續5-10年間伴隨互聯網成長的85、90後消費主力人口擴大，旅行電商的份額勢必將急劇擴大，筆者在此提出個人預測和建議，望對顛覆旅行行業內最復雜的旅游板塊舊模式做貢獻。

　　旅行行業不僅包含旅行相關的單項，例如機票、酒店和門票；也涵蓋復合產品行業即綜合類產品，例如通含在旅游裡的團隊游、自助游、奢華高端游、修學游產品等。旅游同行經常感嘆中國旅游產品的價格血拼，但其比起機票酒店毛利還是高了不少，因為越是標准化產品越容易陷入紅海競爭，旅游產品較難標准化，這成為它的毛利護城河。不過，從另外一個角度看，中國旅游價格血拼能吸引客戶擴大市場份額是好事，在發達國家由於人均收入較高品牌忠誠度也較高，光憑價格血拼並不能達到迅速擴大市場份額的效果。

　　最近10年雖然旅行業的電商風起雲湧，各類影響全國的網站和APP數不勝數，遠勝於傳統公司，基本可以按網站主營業務操作方式分兩類:側重某些品類旅行產品生產、服務商類(例如酒店點評——到到，以前僅做比價的去哪兒，門票為主的同程和驢媽媽，不過現在後三家都在向綜合類轉型)和綜合提供商類，即不但提供自營服務，而且兼作供應商平臺.，例如攜程，售賣自營產品牛人專線的途牛，淘寶的去啊，現階段兼作OTA的去哪兒。

　　以筆者個人預見，今後綜合類旅行電商是大勢所趨，盈利目標是大部分網站走向綜合性的動力或壓力，因為側重某些產品的電商其總體毛利額增長必定有限。且現如今，旅行行業在李克強總理的講話下愈加熱火朝天。其他行業的電商為了擴大營收也把旅行產品納入旗下，其形式要麼是接入專業旅行服務商或平臺信息(例如蘇寧、京東、1號店的旅行板塊)，要麼待時機成熟估計就會自己成立平臺參與其中。

　　雖然大形勢看好，且大家都認為旅行業護城河很低，但現在真正賺錢的網站公司沒幾個，雖然短期為了擴大市場份額而虧損，但電商長期肯定需要盈利，這就需要仔細分析原因。

　　利潤之薄可以從如下案例作證：之前傳聞唯品會也想參與旅行行業中旅游產品的折扣類特賣業務，但經過細細研究分析，覺得其微薄毛利率實在不值得現在進入。另外途牛特賣上線，引起資本市場遐想，但其眼球和炒作效應遠大於實際，因為業內人士都清楚，旅游產品和奢侈品特賣完全不同，因為旅游正常產品的毛利不足以支橕其特賣產品的甩賣差額吸引力，例如按平均正常產品價格算奢侈品成本佔20%，旅游產品成本起碼80%，一旦甩賣旅游產品的幅度要麼不夠吸引，要麼數量不夠規模盈利。旅游產品尾貨特賣至多是個招徠生意的工具，而不是盈利的支柱。

　　究其賺錢難的原因：線上網站的流量導入，線下流程的規模化生產和控制是兩大難點，尤其是後者。

　　旅行行業O2O的線上部分是比拼各家網站產品展示的人性化、便捷化來吸引流量進入，盡可能最大化最優化替代其線下的銷售和市場渠道作用，但回歸到本質，其比拼還是在線下對產品的理解和領悟，線上替代不了線下的是落到實處的辛苦操作關鍵環節，尤其旅行絕大部分以人為本，產品無法脫離人的服務來依存，根本無法100%標准化，且SOP在不同人或同一個人不同情緒下會產生不同結果。

　　只有對操作環節的細究和整體把控需要長期對市場、客戶人群、產品、資源的數據研究和實際分析應用，既不能脫離傳統旅行的現實情況，又要結合網絡科技和大數據的優勢，盡最大可能的比例來規模化，這纔是考驗各家電商的能力，其次，其磨合和投入相當費時耗力，賺錢哪有這麼容易?

　　既然知曉了原因，具體是哪些旅游行業和企業的通病造成的呢？

　　1、旅游行業處於初級階段，旅游產品沒有品牌概念，尤其缺少有效產品比較參數，導致同質化嚴重，轉化率低。筆者做過一個調查，發現普通客戶經常被滿屏幕堆砌的產品徹底搞暈，很少能獨立判斷後下單，致電網站又未必能得到滿意幫助，最後大多轉向朋友請教，不但費時費力，還拉低客戶在旅游網頁的使用友好感受體驗.

　　曾經做過測試，讓一個旅游從業者面對俄羅斯莫斯科聖彼得堡2地8日游不同生產商提供的10個產品，他也無法判斷哪個產品性價比最高。旅游從業者尚如此，更不用談普通消費者了，因此我早就注意到雖然網上旅游企業投放的廣告很多，但其轉化率遠遠低於單項旅行產品(機票和酒店)。

　　有效產品參數可以幫助客戶比較，自然會加劇競爭激烈，行業容易集中化洗牌，有助於大企業迅速擴張。當然先革命的未必能雄霸天下，但不革命肯定會死。

　　旅游業的生產鏈分為前端面對客戶的銷售運營方和後端把單項旅行產品組合設計打包的生產方(業內稱批發商、地接，雖然二者仍然有不同但其主要角色承擔了產品組合)。與大部分服務業產品類似，旅游產品沒有生產方的品牌概念，只有銷售方在客戶中的品牌，這主要是由於長期以來旅游產品一直沒有把產品的對比參數明示給消費者，導致產品比較成為難點，但好處是可以保護生產方的利益最大化，因為有效的產品參數其實就是旅游產品在合同方面的更加細分明確，減少產品的變化，限定了利潤范圍。

　　那麼旅游產品的對比參數是無法獲取，還是不願意清晰提供？

　　作為旅游業最復雜最激烈競爭的MICE(公司團體客戶)從業者天天面對著企業消費者的比較——招標。旅游產品在企業消費者手中被完全拆分成單項參數，

　　例如下表，其對比和結果哪個更可靠完全一目了然。

　　為何散客消費者的行程報價就不如公司團體客戶清晰，旅游產品的單項參數被隱藏在產品日程表內或直接未提及？拿常見的景點項目舉例(近年很多日程和報價逐漸透明)，景點的入內參觀和外觀參觀就有門票和游覽時間的差別，倘若城堡類景點入內參觀還可能分為花園參觀和堡內參觀；因為這樣待客戶下單後生產者纔有可能做某些調整提高其毛利率，最常見的就是酒店和購物，酒店即便星級相同，離市中心距離遠近影響其價格大相徑庭；購物又分為明確標出或暗含的安排在餐廳、行車路上用廁的購物區時間。因此生產商的毛利率通常在10-25%。然而面對客戶的銷售運營商的毛利率僅為5-10%，這就不難解釋為何類似途牛等平臺銷售商也闢出部分人馬加入生產商行列，即開展自營業務。

　　雖然現階段旅游產品的對比參數未有提供，但很快我相信會有吃螃蟹者、『革命者』(因為OTA競爭白熱化，佰程連主營業務——簽證服務居然都能在競爭中打出免費，來保衛市場份額，更別提為了中國旅游市場份額不惜成本的OTA們)，因為一旦提供，雖然生產商的毛利率會下降，但如果其產品性價比優則其毛利額會大幅度提高，銷售運營商品牌美譽度和忠誠度更會大大提昇。

　　互聯網時代，購物體驗中最大的改變就是透明公平，誰先做誰就有先機能對市場的下一步做好應對，獲得更大份額。例如亞馬遜上還提供相同商品的外部價格，但由於其服務優勢明顯，消費者對差價低的商品仍然留在亞馬遜購買，當然這很考驗亞馬遜自身的運營成本和服務能力。

　　2、旅游產品運營，采購和操作等環節水平人工化程度高，很少工業化視角考慮。

　　競爭力與其所組成的單項產品的環節控制息息相關，單項產品的環節控制可以分為單項資源采購，質量跟蹤對比，供應商服務提昇等等一系列細分環節，但由於旅游行業一直是小規模勞作，從業人員大多未有工業化視角，因此長期被旅游企業的管理層所忽視或者簡單粗糙式管理著。

　　這些細分環節，看似微小，但由於均是相互關聯嵌套，其管理和改革難度非是一般，影響的利益方和人員頗多，例如如果電商內部系統的質量跟蹤對資源采購數據有監督，建議等權利的話，大部分情況下這兩方人員就會因此而內部爭斗，希望自己有主要話語權，而其主管卻因為業務的短期效益常常會偏向後者，放棄質量跟蹤對業務長期的利好。因此雖然業內人士多多少少都認識其重要性，但真正改革者寥寥，更不用說成功的改革者。

　　3、旅游產品重中之重的資源采購沒有被科學化數據化管理，多為粗放式。

　　從旅游產品的結構角度而言，它是一個組裝產品，其毛利率不但與其產品設計有關，更密切的是其組件的進貨價，即旅游產品的分項產品的采購價格。

　　但從我個人觀察和同行交流，至今鮮有一家旅游公司是真正重視采購，有真正的采購管理(由於我的經歷，因此不僅僅從旅游行業角度，還從工業行業和外企的采購角度來審視和評判)

　　旅游業中的老牌傳統中資企業對采購管理現狀：

　　1)供應商要麼是老板指定，要麼是旅游產品線路負責人指定，沒有先期公開的多方評判，也無後續定期的評審，更談不上采購中的供應商管理；2)同一企業內的同一分項產品沒有集中采購，均是各自為政，尤其體現在隸屬集團的分公司供應商；

　　旅游業中的新興OTA企業，其從業者絕大部分是從傳統中資跳槽進入且年輕未經歷或學習過采購管理，且大多數采購部門設置從屬於業務，而不是獨立或隸屬於財務，並缺乏足夠權力去影響或約束業務，因此其作用大體等同於傳統企業的管理，未起到采購應有的市場上供應商匯總，價格動態對比和服務監管，對供應商綜合實力的評估和決策，更談不上對供應商價格構成和運作的了解，幫助供應商降低價格，達到共贏的局面。

　　我非常建議有志的旅游企業亟需重視采購，建立有效的采購制度，而不是依賴人治，采購制度的缺乏極大因素是灰色收入在作怪，這是行業公開的秘密(回扣等比例於旅游產品人頭數或銷售額，對某些電商的回扣尺度業內甚至都有明碼標價)，量大的OTA其灰色收入是幾倍於其薪水。灰色收入直接導致集中采購變為空談，各個業務環節都希望采購話語權在自己手裡，然而從整體看，電商沒有集中采購的杠杆效應，采購價格和服務質量控制則為零，弱化了競爭力。

　　(可能有人會質疑灰色收入的存在，其實非常具有說服力的證據就是：人纔獵頭公司雖然接受旅行行業例如機票、酒店類中低職位的委托，但從來拒絕旅游類的中低職位，因為獵頭公司明說：旅游類人員實際收入是遠高於其薪水獎金的Package，但獵頭公司收費卻只能按Package的比例計算，誰會願意做虧本買賣？)

　　另外一個對旅游采購聽之任之的流行說法是水至清則無魚，但如果這是家有志氣的企業，應該不能容忍此類態度，無論業績多好的產品經理或者再高職位的人員，這是條紅色警戒線，它代表著企業整體文化，由於關系到收入，各個等級員工都暗自關心，一旦松懈，如同孩子吃飯，既然有了零食，飯就不那麼香了，業績、獎金對其吸引力就弱很多，這也就是為什麼旅游業的競爭還未到達旅游產品的層次的原因之一。

　　那麼如何建立有效的采購制度，最佳方法是管理層從上而下的重視和貫徹，融合工業行業的外資企業對采購的管理，不斷優化。其實，旅游企業的單個供應商采購金額遠低於工業企業動輒幾億美金的量，且工業企業也采購服務性產品，所以這個問題不存在難以解決，而是在於管理層是否有意願去解決。

　　4、旅游產品沒有真正意義上的旅游產品經理設計負責制，基本是拿來主義，導致同質化嚴重，處於簡單的價格戰。

　　既然現階段旅游產品沒有生產商品牌概念，只有銷售運營商品牌，那麼是否產品越多越好？那是肯定，不同線路產品越多越佳，這類似於MALL的概念，MALL銷量是與其產品種類相關，但同類產品必須有真正區別點纔能上架，否則完全浪費展示區，消費者也根本不會有耐心看完，想必在淘寶買過東西的都明白這理兒，因為商品排列在前幾頁纔有人看，排列在後面的根本無人問津。

　　同線路的產品區別點就是影響銷量的最大因素，也是考驗產品經理的能力。我看過太多的旅游產品，其實是直接從生產商(即批發商)拿來，某些產品經理或許把某些單項例如機票、酒店變成自行采購，但整體非常之粗糙，根本談不上針對消費者需求點的把握。

　　原因如下：

　　1)90%的生產商(即批發商)通過銷售運營商渠道銷售，沒有一手大數據，只能靠自己手中現有資源設計產品，OTA內部產品經理由於其渠道天然優勢未體會到強大競爭還采取拿來主義簡單改改生產商的產品過日子，非OTA渠道的產品經理又沒有量的話語權去設計。2)同一線路的產品，貌似市場上很多銷售運營者都有賣，但背後的生產商由於資源掌控能力非一日能建立，其實卻沒有幾家，當然體現在市場上的產品同質化現象非常嚴重。如果打開網頁，各家OTA和國中青等線下銷售商的產品行程/價格細看都是極其相似，例如澳洲游，雖然市場上家家都在銷售，其實80%的產品由3-4家生產商提供，何來不同質化？

　　我認為旅游產品經理的角色非常類似於服裝行業的設計師，需要把握不同客戶、季節和市場流行(例如電影、小說對時尚地的流行趨勢)等因素結合在一起，設計出暢銷的產品，如能爆款則比服裝業更容易體現在毛利上(因為有資源的事先壟斷化預控)。

　　因此一線產品經理的作用相當於服裝業的設計師位置，背依OTA銷售大數據的支持(即產品經理應該定期對瀏覽、購買線路產品或機票酒店的所有用戶數據做系統分析和對比，最理想化的是有一個設計維度模型來協助)。但其中需考慮到不同年齡設計人員對維度在不同年齡市場的領悟局限。因此一個好的產品生產商，其產品經理必須個個具備大數據的能力和相對年齡成熟優勢。

　　很可能在不久的將來，最佳的旅游產品經理能像京東或蘇寧，從產品售賣、網上參數搜索、客戶調查這三類數據中打造出最適銷的產品，同時能提前預控資源，達到更高層次的毛利獲取，這纔是真正的旅游產品經理.

　　5、旅游業優秀人纔缺乏，尤其是綜合性管理人纔。

　　企業的發展要靠人纔，旅游業的人纔匱乏已是不爭的事實，何況旅游電商仍然是需要大部分人工操作，這就完全比拼管理比拼人纔。且現今由於旅游業客單價高、流水好看，各大電商都成立旅游頻道，無論是否是人纔一概先納入囊中。例如，剛被T家OTA由於向供應商所要回扣開除的僅有2年經驗的基層員工，僅第三日就被Y家OTA招入，更不用提高級別人纔。

　　什麼是旅游業所需要的高級別人纔？業內有很多標准，不過如下幾點我個人認為需特別強調：

　　1)熟悉業務(指各類單項產品業務經驗)，有交叉業務背景為佳。

　　看到這點，必有人會疑問為什麼需要提熟悉業務？難道旅游業有這麼復雜嗎？其他行業的人員不能勝任嗎？

　　旅游業是各個單項產品(包括IT)的組合，只有基於各個單項產品的了解，纔能徹底了解旅游業。雖然都認為旅游業門檻很低，掙個溫飽沒問題，雖然IT是幫助旅游進化的重要部分，但其不可能代替專業人纔在其中的決定性作用，尤其持續高增長發展需要的是基於對各單項產品微觀宏觀認知和整體戰略基礎上的綜合判斷能力。

　　其次如果能有中資外資背景，傳統和現代旅游企業背景的話，則其視野和思考開闊度更勝一籌，因為外資和現代旅游企業最講求系統和流程的作用，而這些是規模化高效化企業必不可少的要素之一。

　　2)對人的組織能力和協調能力的高度要求，情商要高。

　　雖然旅游業近幾年與OTA等技術結合，但其本質仍然離不開人的業務主導和參與。科技技術是基於業務的加速器，但不是凌駕於業務之上，因此理想的優秀旅游企業應該是科技手段輔佐業務創新。旅游業務是服務業之一，完全基於人的操作和管理，比其他單項產品例如機票酒店更依賴人的參與，因此旅游業的領導者需要對人性有深層次了解和掌握，對組織和個體的協調能力要求更高，因為平均旅游從業人員的綜合能力和情商均高於其他產品，因為它本身就需要人員對各個單項產品熟知並能夠組合。

　　3)心胸開闊，能容納新事物，不同意見和異己

　　旅游業務內細分市場眾多，例如按業務來源分有自營和代理；按客戶分就有面對學生的游學，畢業游市場；面對老人的市場；面對公司客的MICE市場；按特定興趣群體，又可以分為高爾夫、滑雪、潛水、攀山、野外生存游等市場。這些市場因為客戶和單項組合產品不同，因此其操作和戰略各不相同，有些甚至運作方式完全相反，無法用統一的標准去衡量，這無疑要求高層不但有紮實的業務知識和廣闊的人脈，還需要有開闊的心胸去傾聽不同的意見，去培養新興的市場(一旦相對簡單的大眾市場被佔領後，各個細分市場的進入絕對考驗企業的戰略和管理能力)

　　4)目光遠大，口碑佳，需要對灰色收入說不

　　旅游業由於歷史原因，灰色收入已經是不爭的事實。那些目光遠大，真正熱愛旅游行業的人員纔是行業的脊梁。

　　背景調查雖然被很多企業所重視，但仍然很多旅游企業在招聘時由於人纔匱乏，基本中高層采取的是熟人介紹方式，旅游業人員相比其他行業多的是能言善辯，但很多結果證明卻是趙括。第三方背景調查基本忽略或者走個過場，但其實真正客觀的第三方背景調查可以幫助企業360度了解新進人員，可以放置最合適的崗位或者協助其避免某些失誤。

　　旅游業圈子極小，任何事件都會傳播迅速，口碑的第三方調查十分容易，了解一個人沒有比旅游業更簡單，而且需要定期做第三方調查，真正達到全方位了解。

　　以上是盈利難的具體原因，那麼旅游行業的將來如何盈利？

　　1、銷售環節趨於扁平化，現在很多的中間商環節會逐漸消失。

　　這個類似於電商在進口牛奶市場的變化，從重重代理商把控演變到電商直接與海外牛奶商對接。因此在一些主要旅游產品或目的地市場，肯定會出現相同的變化，這樣纔能保證利潤最大化。

　　各大非旅行專業的電商都會提供旅游產品的銷售平臺，各家平臺會提供生產商(批發商)更優惠的條件，但電商平臺毛利率會下降。

　　銷售平臺對某些電商(例如蘇寧、京東)而言，多加一個頻道而已，但營收效益立竿見影。最簡單的可以采取對接方法，如同騰訊接入京東，復雜些就會自己選擇旅游產品做平臺。這些平臺都需要各個旅游企業提供自己的產品，因此可想而知可能發生二種情況，隨著平臺的增加，會提供更好的銷售條件給各個旅游企業，甚至爭奪擁有優秀產品的旅游企業；旅游企業隨著平臺增加和產品對比加劇，其產品設計難度、資源把控難度增加，毛利可能會減少。

　　因此如果是傳統旅行社，除了走電商方向，也可以專注把自己產品做強做特色，登上各家電商的平臺銷售。

　　2、旅游平臺和自營業務會在各家電商普遍存在，要麼規模造就平臺，要麼自營強大達到盈利高。

　　平臺毛利率低但規模可以無上限，自營毛利率高但規模發展肯定不如平臺。平臺靠流量或者低價較容易做成規模，但是自營業務的護城河高，並且自營業務如果強大說明它對營運和資源這兩大要素把控十分優異，它的成功營運經驗完全可以在平臺業務復制，幫助平臺擴大規模。今後賺錢能力高的旅游電商肯定需要練好這兩個基本功。

　　3、旅游行業的上下游中，上游的有限資源必然是爭奪對象。企業不但要鞏固成熟資源，也要拓展開發新資源，因為新資源相對控制成本低廉競爭少，當然開發成本可能會高。

　　在上游中，成熟目的地資源由於數量少，肯定會錙銖必爭，尤其是旺季，例如每年黃金周都是一場對成熟目的地資源(機票、酒店、餐廳、優秀司導等)的爭奪比拼。但有實力的大企業應該拓展視野，結合影視小說等媒體，發掘新的目的地，如同服裝業一樣能夠多企業聯手創造主導流行，從被動走向主動，起碼現在國人的旅游熱纔剛剛開始，可以開發的目的地還很多。

　　4、市場銷售和新老客戶需求研發成為電商後續發展的關鍵，各類細分市場需關注。

　　中國旅游企業在銷售額方面由於一直處於中小企業為主流，大企業整體佔比仍然處於小份額，因此一直鮮有真正對市場和客戶的需求做研究和預測，大多僅停留在銷售數據的匯總。但其實現在的旅游產品決策因素和人員早就發生了改變，作為大企業需要密切關注，適當培養和孕育，這樣纔能為將來打好基礎。

　　例如我個人做過調查，大學生的旅游消費遠低於中學生，因為大學生大都是與同齡人一起，並以獨立體驗為主，然而中學生是和家人一起以舒適體驗為首。且中學生在家庭旅游目的地的決策中起到重要的影響作用，尤其高中生，甚至他們對旅游網站和APP的使用已經超出我們想象。因此做好對這些未來客戶的宣傳和第一次旅游決策體驗配合是非常關鍵，眼光再也不能局限在當下的70、80要放眼90、00代了，想想當年可口可樂還曾在美國小學免費派發培養將來的客戶群呢。

　　其次旅游目的性的調查也未被企業所重視。例如出境長線產品的目的性調查可以幫助產品提高毛利率，例如很多的新婚或者結婚紀念都會選擇出境長線，如果在期間安排一些豪華浪漫的用餐或節目豈不一舉兩得，另外能夠深入國外生活和社區的項目也開始被熱衷。

　　需求的不同產生細分市場，其長尾效應不容忽視。總之，旅游企業做大做強，其前端市場調研不容忽視，這樣纔能精准化營銷，同時設計維度和模型更能幫助產品經理提昇業績。

　　5、旅游細分產品(長尾效應)將蓬勃發展，後臺資源共享利用成關鍵。

　　最近幾年，隨著自由行產品的急速擴大，傳統的團隊游不被看好。但事實上，中國市場的容量綽綽有餘，共性的需求足夠支橕各類產品的銷售，我認為後續的5年是各項產品(自由行、團隊游、周邊游等等)蓬勃發展的黃金時間。

　　尤其團隊游作為省心價優的產品一直被大眾所喜愛，即使放眼國外市場他們的團隊游仍然是重要的旅游產品之一，談何團隊游的沒落。團隊游產品對比自由行，無非區別在價格和自由活動二部分，它作為打包產品，價格優勢非常明顯，如何用好其優點，並提昇自由活動的質量而不是從屬於購物是考驗產品經理的水平。

　　各項旅游產品的後臺資源控配是另外一項大工程，現有企業大多采取單項產品把控資源，各單項產品間對相同資源的共同利用或者規劃未有長久整體謀劃，導致未能有效降低各項產品成本和增加話語權，不知哪家企業會首先嘗試資源統一下一盤大棋？因為資源一旦買斷，就成為庫存，這二者的變化實在是需要高超的平衡管理之術。

　　現今的旅游電商市場，雖然處處類似於門票1元的價格血拼吸引中國廣大的屌絲市場，貌似熱鬧非凡，但喧囂過去後仍然會回到其本質——運營和服務。作為旅游業的業者，我深深體會，旅游業是旅行行業的一支綜合性支隊，它是朝陽，但在朝陽中如何能夠獲取最大份額，需要真正熱愛它的人帶領團隊去攻克一個又一個難關，粗放經營的時代必然會過去，競爭會讓它更健康更具活力，後續的5-10年是最急速變化的時代，讓我們拭目以待。