『中國一年進入景點買票的是10億人次，如果我們能讓景點一直低價下去，就能抓到這10億人次。那時，我相信同程肯定會獲得比現在高100倍商業價值。』近日，同程旅行網CEO吳志祥在接受采訪時表示，1元門票和無線戰略的實施，是為了『在變化中尋找機會』

　　記者：截至2014年11月11日，同程已在全國223個城市舉辦了5300場次的1元門票活動，累計為1000多萬游客節省門票費用6.4億多元;同時，9月同程取得的50億授信將全部用於下一階段的1元門票和無線戰略的實施。這樣大規模的『燒錢』是為了什麼?

　　吳志祥：我個人認為，從2013年6月到2015年底這段時期，PC時代輝煌過的在線旅游企業會死掉一半;而直到2013年底，同程95%的營收還是PC端貢獻的。我認為同程如果在無線客戶端上面不進入第一陣營就只有死路一條。目前在我前面是去哪兒、攜程、滴滴、快的，下面就是同程旅游，但是和攜程、去哪兒客戶端表現相比，我們現在只有他們1/3，因為我們起步太晚。1元門票本質上是為了同程的All in無線戰略目標。到明年年底，同程將再次送出1億張門票，這1億張門票最後都要歸到客戶端上，我們現在數字加上1億張離同行就近很多了，也能由此進入第一陣營。

　　記者：把門票降到1元是為什麼?它之於在線旅游價格戰有怎樣的影響?

　　吳志祥：1元門票與包園模式是結合在一起的。我們嘗試包園的模式其實是在2013年10月份的時候開始的。第一個景區是西山林屋洞，『十一黃金周』的時候，當時是包景區整個黃金周，所有的活動都由我們來負責，包括入園量。結果『十一黃金周』期間，林屋洞的入園量和2012年同比增長300%。

　　然後我們就發現1元門票是克制返現的必殺技。同程包一個景區花了100萬元，可以讓10萬人到那裡去旅游，平均10塊錢一個人;而我們的同行可能只能讓一萬人進一個景點，因為它量少，所以就成了每個人交100塊錢。

　　1元玩景點這個思路是誕生在價格戰的硝煙中間，我們找到了方法以後非常興奮，我們終於在原創的點評返現的模式之後，在時隔五年找到了克制點評返現的非常好的價格戰策略。

　　記者：但這種戰術的成本也很高。盡管在接受騰訊與攜程的投資後，同程手握20億元現金，但這可能依然不夠，因為同程采購的1億張的景點門票平均單價是70塊錢。同程如何解決成本高企的問題?

　　吳志祥：我們肯定不需要用70億元的價格來采購，因為我們把1元門票做成了一種商業模式，邀請很多的合作伙伴來共同玩這個游戲。比如同程獲得招商銀行(600036,股吧)蘇州分行50億元的授信額度，我們還有另一個層面的合作：與招商銀行共同發行『暢游M+卡』，並贈送其400萬張門票。在江蘇區域，兩者為獨家合作。這是一種廣泛的合作方式。此次計劃推出的1億張門票，有5000萬張會通過手機客戶端提供給自己的用戶，促銷總額在35億元左右;另一部分會贈送給京東、大眾點評、滴滴打車、招商銀行、平安產險等線上線下合作伙伴，用於其回饋各自的用戶。再比如我們送給京東1000萬張門票，京東可以把他們閑置的廣告和活動資源提供給我們，我們再提供給景區和用戶。相當於為景區做廣告，並覆蓋了在京東下單的用戶。與維達紙業的合作也很典型：買一包維達紙業送一張價值50元的門票，利用其包裝上的二維碼。這就是『羊毛出在狗身上，豬來買單』——因為大家彼此都在拿閑置的資源互換。

　　記者：我們知道現在門票經濟是景區賴以生存的模式，同程推廣1元門票的玩法，景區是持怎樣的態度?

　　吳志祥：在旅游產業中間游客想用更少的價錢玩更多的景點，調動更多的游客瀏覽景點也是沒錯的;景點自己有維護和建設的成本，所以票價維持運營也是沒有錯的，但是這麼一個難題也是一個社會的問題，這個問題到底有沒有解決的方法?事實上，我們也希望通過用移動互聯網的思維看看能不能把這個難題解決掉。同程在過去的3000場活動間摸索出四方共贏的同程模式，用這個模式解決了誰來買單的問題。四方共贏中消費者是最大的受益方，他以最低的價格，得到了更多的歡樂。

　　記者：這種商業模式的創新在業內引起相當反響，我們也看到了有同行對此褒貶不一。同程如何看待這個問題?

　　吳志祥：我沒有看到一家真正成功的企業是靠規劃成功的。創業環境瞬息萬變，創業者要想活下來，必須具備快速應變能力，必須在變化中尋找機會。今天阿裡是成功的公司，但如果有人告訴我，馬雲在15年前就想好了先做B2B，再做淘寶，再做支付寶，打死我也不信，這些戰略方向都是在『試錯』中試出來的。同程的方法論是一個企業能否真正成功，不取決每一步都踩對，而取決於團隊能否用最快速度、最低成本在100條道路中排除掉99條錯誤的，找到那條正確的，然後全力以赴!