CAPA 2015年航空展望(CAPA Aviation Outlook 2015)：挑戰與機遇並存，低成本航空公司在市場中仍然佔首要地位，傳統服務/網絡型航空公司迫切尋求持續發展之道。
現實是殘酷的：低成本航空公司大量湧現直接衝擊傳統服務/網絡型航空公司，帶來激烈的競爭並改變了航空界的格局。低成本航空這種商業模式迫使傳統服務/網絡型別無選擇地進行改革、創新甚至轉型，當之無愧成為航空界的『現在時』。
傳統服務/網絡型航空公司的經營將更加困難：低成本航空公司、遠程低成本航空公司與混合服務/網絡型航空公司並存，佔據著大部分地區內運力；新的運力將開闢連接目前不存在的新的城市對及通航點。尋求真正合適自身發展的戰略是傳統服務/網絡型航空公司發展的方向，所以說是『將來時』。
那麼，當一種商業模式在經營發展的過程中不再起主導時，就可以成為『過去時』。
航空聯盟，順理成章地成為『主角』。
隨著『過去時』、『現在時』和『將來時』的交替出現，變幻莫測的航空市場讓成員航空公司當初入盟的戰略考慮也發生了變化。此外，作為成員航空公司，責無旁貸地肩負著雙重的責任——既要顧及自身公司的發展，同時也要遵循航空聯盟《成員標准要求》的承諾為聯盟整體的發展承擔義務並作出貢獻。
面對新的經營環境，新的挑戰及雙重壓力，聯盟框架下成員航空公司在戰略戰術方面需快速應對、再思考、重調整及另部署來讓企業保持持續發展的能力；在應對『現在時』、調整『過去時』、定調『將來時』之際，不能完全依賴航空聯盟也不應受到航空聯盟的制約：一方面繼續充分利用航空聯盟的資源，另一方面尋求一種新的且適合自身發展的路徑。
現代化強大的傳統服務/網絡型航空公司必須涵蓋四個方面：1)擁有完善短程/中程(國內/地區)航線網絡；2)遍布全球的航線結構；3)穩固有效的常客計劃；4)高效率的經營管理模式。
以下我將把這四個方面作為標杆，分析在航空聯盟框架下成員航空公司，特別是處於高速經濟發展地區和中小型的成員航空公司調整戰略和戰術的再思考和路徑。
堅持整合、維護和完善短程/中程航線網絡
擁有成熟完善的短程/中程(國內/地區)航線網絡是航空公司堅實之本。經營類似的航線網絡使航空公司積累了經驗、打下了雄厚的基礎，同時也為拓展跨國際航線網絡建立強而有利的門戶。
但是低成本航空公司的出現直接衝擊著傳統服務/網絡型航空公司航程低於4,500公裡(少於8小時)的航線經營，且嚴重摧毀已經成熟的短程/中程(國內/地區)航線網絡，使部分傳統服務/網絡型航空公司逐步失去這類地區市場的份額，削弱甚至破壞傳統服務/網絡型航空公司的樞紐戰略。
面對這洪水猛獸般的衝擊，傳統服務/網絡型航空公司必須清晰地認識到低成本航空只是一種商業模式，其最大的特點就是能有效地管理和控制成本。針對短程/中程(國內/地區)網絡，全服務網絡型航空公司就應該徹底拋棄原來陳舊的模式，采用務實的態度，來一場創新和改革，達到有效管理和控制成本的目的：
1)不放棄已經成熟的短程/中程(國內/地區)網絡；
2)整合並通過轉變經營模式以達到大幅度降低成本、固本培元的目的；
3)利用雙品牌、多品牌或另創品牌的方式經營；
4)挖掘利基市場(Niche Market)，集中力量進入並培養壯大；
5)引進外資，改變管理理念和本土文化的影響；
6)探索與外國低成本航空公司合作的可行性。
達美航空首席行政執行官理查·安德森說過：『航空界是一個善變的行業，航空公司必須在行業大起大落時站穩腳跟。假如你考慮的是全球經濟，許多行業都受到外界波動。問題就是不管市場如何波動，管理層應設立何種商業模式緩衝而令企業成功。』
航空聯盟在成員航空公司短程/中程(國內)航線網絡經營的整合、維護、完善甚至轉型所能發揮的作用不大，甚至相當一部分實力雄厚的成員航空公司相當任性並持續地策劃直航其他非本土市場，甚至是同一聯盟成員航空公司的二、三線城市，衝擊本土成員航空公司的樞紐建設，帶來更大的競爭，並造成傷害。
但是，在調整的過程中，傳統服務/網絡型航空公司不應過度關注市場的需求和忽略公司長期發展的戰略，與此同時全服務/網絡型航空公司必須清晰的認識到，擁有完善短程/中程(國內/地區)航線網絡是其中的一張強而有力的王牌，在航空公司聯盟內部，成員航空公司有絕對的主動權充分運用這張牌為自身的發展爭取利益，使發展的利益最大化。
外國航空公司經驗：
漢莎航空(Lufthansa)
短程低成本航空公司『德國之翼』成立於2002年並於2008年成為德國漢莎集團的一家子公司。2013年7月1日漢莎航空啟動旗下重組後的德國之翼(Germanwings)，以此來努力削減成本並從其他廉價航空公司對手中贏回乘客。
德國之翼接管了漢莎航空大部分長期虧損而關閉的短途航線，力求將公司打造為針對商務旅客、能提供更多服務和更高舒適度的廉價航空公司。運輸分析師格林(Neil Glynn)說：『我認為漢莎此舉明智，也證實了其需要削減短途航線的成本。然而正如任何項目一樣，對德國之翼的建設改革並非沒有挑戰，必須要確保其成本與其他低成本運營商一致。』
『翼』的設想理念源於漢莎集團希望拋開集團核心企業繁雜龐大的成本基礎、棄用傳統航空公司做法並尋求新的運營模式且能充分發掘公司潛力的戰略舉措；它代表著點對點、更低成本的運營，並以休閑旅游為主導的航線服務活躍在德國乃至歐洲的航空界。
『翼』的存在，使德國漢莎集團保存了國內市場的份額，漢莎集團表示『將同步繼續深化其他洲際航線，以便未來這些低成本航空的產品能使用漢莎的品牌』。
法荷航(AF/KLM)
2013年第二季度法荷航虧損了1.63億歐元，CEO亞力山大·朱利亞特(Alexandre de Juniac)隨即啟動再規劃短程和中程航線工作並采用三叉戰略首先在它的省際基地、支線業務部和低成本荷蘭泛航空公司(Transavia)展開，泛航逐步試從它的母公司接管具競爭的航線；與此同時法航於2013年1月合並旗下不列特航空公司(Birt Air)、區域快線(Regional)和利奈安航空公司(AirLinair)3家公司，並成立區域航空公司Hop。
法方CEO安東尼·普斯奧(Antoine Pussiao)說：『改革後的航線非常適合我們的網絡，我們執飛的那些點對點休閑航線並沒有破壞法航的主體業務，我們主要的長航線仍集中在戴高樂機場，我們改變的目的在於保住法航在市場上的佔有率，不讓這些經營權流到對手處。』
從法國二三機場發展休閑航線服務讓普斯奧看到航空公司發展的潛力，他感到低單位成本的模式能幫助法荷航集團爭取更多休閑航線的權利，達到整合短程、中程航線結構的目的。
加拿大航空(Air Canada)
加拿大胭脂航空(Air Canada Rouge)是加拿大航空公司在丹哥(Tango)和易譜(Zip)相繼失敗後成立的第三家低成本航空公司，成立的目的是接管加拿大航空公司業績不佳且競爭強大的休閑航線。加航管理層的目標是使其盈利。與前兩家相比胭脂航規模更大，具備50架飛機。
加航通過更換新的勞動協議、改裝飛機座艙布局等方式使胭脂航具有一個更低的成本結構。加拿大航總裁兼首席執行官卡林·羅文斯庫( Calin Rovinecu )說：『我們的公司正采取一個重要的舉措來實現持續盈利的目標，胭脂航與其他低成本航空公司有根本的區別，胭脂航擁有具吸引力且與其他休閑產品集中的航空公司相連的單位成本。』
2014年7月，胭脂航迎來一周年紀念日。胭脂航喜人的業績令加航管理層考慮繼續拓展其低成本航線網絡，更令人欣慰的是當初反對新勞動力協議的飛行員協會反過來認同胭脂航的舉措，承認胭脂航確實是加拿大長期發展不可分割的一部分。這是一個具戲劇性變化的觀點，充分可以肯定這也是加航努力把自己打造成能持續盈利關鍵的因素之一。
加航通過胭脂航來實現其降低成本的戰略部署。目前論證胭脂航成功可能為時過早，但是它為母公司的改革和創新邁出了成功的一步，為加航的轉型立下汗馬功勞：就單位成本而言，2014年上半年加航的成本下降了3.6% 。
在國內及地區市場上，面對來自西捷( West Jet )及擬建立的超低成本航空公司的激烈競爭，加航有效地保住了在加拿大市場的份額。
築遍全球的航線網絡
無論采取何種商業模式經營，航空公司發展到一定的規模必須網絡化、國際化並研發樞紐戰略，這是航空公司發展壯大最佳的路徑，也是傳統服務型航空公司保持高品位產品的平臺，遠程、中程和短程航線相結合，讓品牌的魅力綻放。
以完善的短程/中程航線網絡作為依托，鍥而不捨地部署涉及全球遠程航線網絡(實際和虛構並存)，是全服務/網絡型航空公司網絡化、國際化重要的組成部分；也是樞紐戰略的必要條件。兩者相互依存，相得益彰。
但是國際化、網絡化成功與否，很大程度上取決於市場及合作伙伴的選擇，因為被選擇的市場必須符合航空公司自身發展的戰略；被選擇的合作伙伴必須利好航空公司戰術的實施。
航空公司網絡化、國際化遠程航線可以通過多種的方式來實現，例如：代碼共享、聯營、航空聯盟和股權聯盟等等；並遵循以下的路徑加以考慮：
1)選擇符合自身發展戰略的市場；
2)選擇合適的合作伙伴；
3)探索拓展空白市場的可行性；
4)考慮深化現有的合作關系、鞏固現有的航線網絡；
5)提昇品牌，優化產品以及流程以鞏固樞紐的建設。
不容置疑，當今的航空聯盟是強大的，全球大約60%的運力都集中在航空聯盟內部。成員航空公司依托自身建造的樞紐搭建全球航線網絡，航空聯盟是最好且現成的資源。
但合作的多樣化使航空聯盟的模式受到衝擊。作為成員航空公司，在航空聯盟框架之下，首先就要考慮如何充分利用航空聯盟的資源來實現既定發展的目標，同時也考慮如何奉獻自身的資源來履行作為成員航空公司的責任。
然而成員航空公司不應過於依賴航空聯盟，因為在航空聯盟內部，成員雖然是盟友但也是隱形的競爭對手，彼此都在為各自的利益博弈。如何讓自己的利益最大化且公司長期發展的戰略不受到衝擊，也是成員航空公司之間商談合作時必須考慮的方面。
此外，聯盟內部成員航空公司的航線結構與網絡不一定適合個體成員航空公司發展的需求。所以，在航空聯盟的框架下成員航空公司應該一切從戰略的需求出發，一切從公司發展的利益考慮，一切為旅客提供優質服務為基礎；在航空聯盟內部的資源無法滿足發展需求時考慮拓寬合作的渠道，使網絡經營多樣化。
航空界裡成員航空公司成功的合作經驗不勝枚舉：
達美航空(Delta)與維珍航空
天合聯盟創始航空公司——美國達美航空，在2013年打破北大西洋公約，從新加坡航空收購49%英國維珍航空的股份，並於2014年1月1日獲得美國政府的反壟斷豁免。
這是第一宗非盟員合作申請豁免的交易，並使達美能在利潤豐厚的北大西洋市場獲得更大的份額。根據環球飛行(Flight global)/威達(Innovata)2013年9月份數據顯示，兩家航空公司這種捆綁似的合作將帶給市場跨越大西洋運力包括合資企業大約75%的份額。兩家航空在108條國際航線上啟動代碼共享合作、常客計劃和成員休息室便利等。
航空公司/航空公司項目質詢公司總裁克雷格·詹克斯(Craig Jenks)說：『這是相當大膽且全新的合作模式，在北大西洋聯盟和合資企業中，這是我們所遇到的史無前例的舉措』。
達美航空與維珍的交易將強大達美航空。星空聯盟CEO施瓦布說：『達美與維珍的合作，突顯了兩家航空公司在市場保持警覺並不斷尋求能使他們處於最強位置的戰略部署』。
東航(China Eastern)和澳洲航空(Qantas)
2014年11月，天合聯盟成員中國東方航空公司和寰宇一家成員澳洲航空(簡稱『澳航』)宣布將於2015年中旬開始聯營中澳航線。從理論上來說這意味著澳航能在中澳市場分得一大杯羹，但Innovata計劃航班數據顯示澳航位於中國三大航之後。
以往的事實可以證明，中國市場對於澳航來說是個燙手的芋頭，澳航曾執飛北京和上海，但在2009年停飛了北京航線。澳航目前每天只有一班悉尼—上海航線。
澳航一方面保持這種狀態，另一方面穩固地發展與東航的代碼共享合作，兩家航空公司在各自的網絡、新西蘭市場及在香港和新加坡連接方面發展雙邊代碼共享合作。
聯營將開闢更多從上海始發城市對的航班，雖然澳航的機隊構造限制了增加更多的航線服務，但東航佔更多低運營成本的優勢。
對於澳航來說，聯營提供了更好的平臺，使其有利於在中國市場上與國泰航空和新加坡航空競爭；另一方面還解決了捷星航空發展受挫的難題，為澳航提供進入大中華地區和更廣闊北亞市場的連接。一切問題都能通過上海解決，更重要的是比等待香港捷星的成立減少很多的風險。
綜觀全局，澳航和東航已有效地超越自己的競爭對手。
國航(Air China)和德國漢莎集團(Lufthansa Group)
國航與漢莎航空都是星空聯盟(Star Alliance)成員航空公司。2014年7月兩家宣布成立合資企業並簽定諒解備忘錄。
兩家的合作將覆蓋歐洲-中國35%的航線和84%德國-中國航線。對於漢莎航來說，與國航的合作將加強其日本和北美的市場，這是國航首次的長航線合資經營。
兩家航空公司於2000年在德國和中國間開展代碼共享合作，當初只限於法蘭克福/北京/上海：國航每周9個航班，漢莎航每周13班。時至今日，漢莎已成為是國航最大的長線代碼共享合作伙伴，這包括漢莎每周36班/國航每周27班德國-中國。此外，代碼共享還涵蓋漢莎在歐洲和國航在中國的短程航線。
2014年上半年，漢莎集團有1,500個歐洲-中國航班：飛往北京和上海航班可用座公裡數佔87%-89%；而國航分別從歐洲13個城市飛往中國，且大部分集中在北京。國航38%歐洲航班是從德國始發：法蘭克福佔23%，54%是從漢莎集團其他樞紐始發。
聯盟框架下合資經營將減少合作伙伴之間的不平衡並能提昇更好的航班銜接和服務，使彼此樞紐航班的連接更為順暢。
國航和漢莎航的合資經營將享有歐洲-中國航線最大的份額。
卡塔爾航空(Qatar Airways)和英國IAG(International Airlines Group，IAG)
2014年1月30日，卡塔爾航空(簡稱『卡航』)宣布購買英國國際航空集團(IAG)9.99%的股權，希望通過這筆價值11.5億英磅(17億美元)的交易尋求強化與IAG旗下航空公司的商業關系。
IAG旗下航空公司包括英國航空(BA)、伏林航空(Vueling，位於西班牙巴塞羅那)和伊比利亞航空(Iberia)。卡航與英航同屬寰宇一家(One World)。
卡航的國際座位數是IAG的40%，英航的2/3，持平伏林航+伊比利亞航總和；卡航的座位總量比IAG 1/3還多一點，略大於伊比利亞航和伏林航。
IAG(包括伏林航、伊比利亞航和英航)和卡航計劃航班座位總量
(至2015年4月6日)
來源：CAPA
兩家航空公司在部分航線開展了代碼共享合作，但仍然十分有限。英航在三條國內航線和三條國際航線掛卡航的航班號，而卡航只有在多哈—亞的斯亞貝巴(埃塞俄比亞首都)一條航線掛英航的航班號。卡航還為IAG貨運提供貨班運力。
卡航與IAG在多哈、倫頓和馬德裡樞紐與樞紐之間的航線都沒有代碼共享合作，但與寰宇一家的其他成員有合作。在倫敦希思羅機場，卡航與美國航空(AA)/全美航空(US Airways)、捷藍低成本航空(JetBlue，非航空聯盟成員)有合作，航班到達美國97個城市。
兩家集團要進一步擴大和加深合作，路還很長。目前兩家正積極洽談更多的代碼共享合作，其中的部分還考慮聯營。英航能進一步協助卡航拓寬北美市場，IAG也能幫助卡航打開拉丁美洲市場，更另人振奮的是，在亞太地區、美洲市場和非洲市場，卡航和英航能形成互補。
兩家集團經常對外宣稱代碼共享合作更能平衡雙邊的合作關系，大大減少競爭。
參股的合作假如能得到監管部門的批准並能在更大的規模上展開，IAG就能如虎添翼：重新規劃的遠程航線經營、短程/中程航線的轉型都領先及超越歐洲三大傳統航空公司中的法荷航和德國漢莎航空，將令對手黯然失色。
與海灣航空公司這種捆綁式的合作展現了IAG發展規劃的部署；卡航的舉措的確令世人矚目，因為它向航空界證實了跨越代碼共享大膽的戰略思考。
穩固有效的常客計劃
常客計劃/忠誠度計劃是培育顧客忠誠度、增加企業利潤的有效手段，常客計劃在某種意義上來說是企業再騰飛的起點。
獎勵是常客計劃用來穩住常客的主要手段。根據美國營銷諮詢人員艾杜伊斯·奧布萊恩(Iduise O」Brien)和查理斯·瓊斯(Charles Jones)的研究結果：獎勵的價值取決於獎勵現金的價值、獎勵是否具備顧客渴望的價值、可選擇的獎品類別、領取獎勵是否方便等因素。
而The Points Guys博客創始人布萊恩·凱利(Brian Kelly)表示：『對於高端商務客來說，他們更關注的是良好的航線網絡、可靠的機上產品和周到的服務。
服務營銷理論告訴我們：企業應該追求有價值的顧客，也就是說給企業帶來最多利潤的群體。
因此，航空企業在變化莫測的環境下不應放棄常客計劃/忠誠度計劃，給予更多的研究和關注，並進一步維護和完善；建立『最有價值顧客的消費模式，有效地識別和維護核心的顧客群並提高資源運用的效率。
一個健全的常客計劃宛如一項有價值的投資，常客能夠給公司帶來高利潤和收入；同時也可以充分體現企業具有遠見的戰略。
維護及完善常客計劃/忠誠度計劃仍然跟航線網絡、產品和服務息息相關。我認為當今航空聯盟最好且強有力的資源就是產品和服務的品牌，使其有別於其他的航空聯盟並立於不敗之地，體現於良好的航線網絡、可靠的機上產品和不段完善而周到的服務。所以在航空聯盟的框架下，成員航空公司就可以遵循以下的路徑思考：
1)繼續拓展遠程航線網絡，並完善樞紐航線的銜接；
2)利用航空聯盟的平臺，維護及經營好自身的品牌；
3)利用航空聯盟現有的產品，提昇服務質量，為乘客提供無縫隙的服務；
4)避開短程/中程航線的改革或轉型，以遠程航線為基礎，極力維護常客計劃/忠誠度計劃。
常客計劃已經成為捆綁航空聯盟一項有價值的項目。設計常客計劃世界三大聯盟是強大的並所向披靡：通過任何一家成員航空公司提昇，一個常客就能使用機場休息室、行李免費以及優先辦理登機手續等；成員航空公司之間也可以通過代碼共享把自身的網絡編織到地球的每一個角落，常客網越滾越大。
隨著航空業變得更加開放和外向，新興市場的增長帶動著變化，常客計劃必將成為使航空公司財富更有活力的平臺。
成員航空公司在聯盟框架下，應該充分研究、對接和利用航空公司聯盟的產品，以確保成員航空公司的在服務、網絡樞紐建設方面的提昇，擴大支持公司持續發展的能力。
高效率的經營管理模式
效率在當今的世界經濟中尤為關鍵：從企業的角度來說，較高的效率可以給企業帶來較高的利潤率和更強的競爭力，可以使企業的資源配置更加合理並使企業在激烈的競爭中立於不敗之地。
墨守成規是企業提昇效率的攔路虎，航空業的效率是被古老的所有權和控制權所牽制，因為這些陳規陋習將阻止跨國並購和航空公司產品的合理化。這個比其他因素更有效地使行業局限於財務表現不如預期。
實現高效率的經營管理模式是當今傳統服務/網絡型航空公司保持持續發展能力的根本。當今的航空聯盟，由於架構龐大，其運作的模式無法用高效來比擬，加上文化的差異，當然更無法滿足單個成員航空公司發展的需求。
因此，在聯盟框架下，成員航空公司尤其是中小型的航空公司，應該：
1)把被動應對變成主動出擊，在自身創新、改革與轉型的路上尋求聯盟管理公司及成員航空公司的理解和支持；
2)主動積極與成員航空公司互動，促成從短程到遠程、甚至網絡的合作關系；
3)建議放寬航空聯盟《成員標准要求》相關條款，鼓勵及支持多元化的合作模式；
4)創建有利於發展的戰略伙伴合作關系；
5)倡導認同地區發展差異化，滿足不同層面、不同地區發展的需求；
在全球航空業界裡有不少令人信服的壯舉：
阿提哈德航空
面對挑戰，阿提哈德航空意識到有機增長是不可能滿足全球快速擴張的需求，阿提哈德航空敢於挑戰現狀，打破常規，建立卓越的戰略合作伙伴關系模式，依賴廣泛的網絡代碼共享合作並建立神聖的股權聯盟，在世界范圍內通過控股少數航空公司來鞏固自身的地位。
但是在全球航空業界裡，戰略比僅僅建立一系列股權來鞏固自己的聯盟支持獨特的發展更重要。阿提哈德航空也為各自的合作伙伴產生利益共享——例如相互航線銜接和品牌共享、聯合采購、共有常旅客計劃等等——這激勵了更多業務的拓展。
在被授予『2014年CAPA年度最佳航空公司』時，阿提哈德航空總裁兼首席行政執行官賀國強(James Hogan)說：『這不僅是一個偉大的榮譽，同時也是對阿提哈德航空這種商業模式強有力的認可。這對於全球航空業來說不僅僅是一本新的管理冊子，同時也是對航空公司以及合作關系來說保持長期及持續發展未來的主要因素。』
美國達美航空
達美航空公司首席行政執行官理查·安德森是一個打破傳統航空公司管理的模式、倡導經營達美航空就像一項『真實的業務』的行業領袖。安德森2007年在達美航空脫離破產保護後執政，他表示：『必須改變心態和對行業的舉措，經營航空公司就要像經營其他行業的生意一樣。』
在安德森的帶領下，達美航空借實施一個又一個與眾不同的創新理念改變航空公司管理標准，同時致力能力訓練和資金的回報率而實現目標。安德森在航空公司倡導打破常規處事時講到：『我認為關於達美航空最好的事情就是有信心另闢蹊徑，不墨守成規處理事情。』
當被問及面對這些與達美航空原來的管理模式背道而馳的新措施，他的管理團隊如何走到一起時，安德森說：『我們的目標一致，就是要改變達美航空公司的舊模式，但這需要持久戰，它包括找到問題的根源、設計不同的解決方案、最後解決問題。但在每一種情況下，我們都試圖從根本上改變商業模式從而讓航空公司成功。』
結果是令人振奮的：達美航空期待2013年能成為其最贏利的年份之一，因為在2012年12月達美航空預估稅前利潤是26億美元，投資回報率是15%。營業利潤上昇48%達27億，2013年前9個月營運收益與去年同期相比達202億美元。乘客單位收益上昇2.6%到14.18美分，單位成本不包括燃油費，特殊項目上昇2.7%達9.09美分。
孫子曰：『昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之可勝。』
古人之訓充滿著朴素的辯證法思想，道理同樣適用於我們現代管理和經營：努力創造條件，保存實力，讓自己立於不敗之地並擊敗對手纔是硬貨。
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